ریسک می تواند به طور کلی به صورت احتمال انحراف از یک برون داد پیشبینی شده تعریف شود. ریسک می تواند در شاخه های مختلفی از قبیل اقتصاد و مدیریت و با روش هایی همچون تئوری تصمیم فناوری و تئوری آینده نگری^[۱۵۴] مورد بررسی قرار گیرد. ریسک و مدیریت ریسک همچنین می تواند در امور مالی و در زمینه هایی همچون بیمه و تحلیل های سبد سهام مورد توجه قرار گیرد. مفهوم ریسک و مدیریت ریسک مفهوم نسبتاً جدیدی در حوزه مدیریت زنجیره تأمین به حساب می آید و تعاریف متعددی در مورد آن ارائه شده است.
زسیدیسین^[۱۵۵] و همکارانش ریسک زنجیره تأمین را به صورت پتانسیل بروز یک رخداد داخلی در زنجیره تأمین به گونه ای که برآورده سازی نیازهای مشتریان زنجیره تأمین را تحت تأثیر قرار دهد تعریف می کند (کارتر و راجرز، ۲۰۰۸). چنین ریسک هایی می تواند منشاء هایی همچون بلایای طبیعی (اتکینسون^[۱۵۶]، ۲۰۰۶)، الزامات قانونی (گیونیپرو و التانتونی^[۱۵۷] ، ۲۰۰۴)، پیشبینی نامناسب تقاضا و شکست در هماهنگی نیازمندی های تقاضا در سرتاسر زنجیره تأمین (کریستوفر و لی^[۱۵۸] ، ۲۰۰۴)، تغییرات قیمت مواد اولیه از جمله انرژی (باری^[۱۵۹] ،۲۰۰۴)، کیفیت نامناسب تأمین کنندگان و دقت ناکافی در میزان ارسال ها در زنجیره تأمین، عملکرد ضعیف سازمان و تأمین کنندگانش در زمینه های محیطی و اجتماعی که باعث بروز اقدامات قانونی هزینه ساز می گردد، رخ دهد (کارتر و راجرز، ۲۰۰۸).
یک بعد از ریسک به احساس مسئولیت های اجتماعی سازمان مرتبط خواهد شد و می تواند موجب اخلال و نقص شهرت اعضایی از زنجیره تأمین گردد که با فعالیت های خود موجبات تحریک احساس و نارضایتی جامعه را فراهم آورده اند و حتی بدتر از آن ریسک ها می تواند منجر به رفتارهای بزهکارانه ای گردد که به شدت می تواند خوشنامی زنجیره تأمین را تحت تأثیر قرار دهد (اسپکمن^[۱۶۰] ، ۲۰۰۴). در بحث پایداری زنجیره تأمین، مدیریت ریسک در زنجیره تأمین به صورت توانایی سازمان در فهم و مدیریت ریسکهای اقتصادی، زیست محیطی و اجتماعی در زنجیره تأمین معرفی می گردد(اسپکمن،۲۰۰۴).
امروزه سازمان ها بیش از گذشته و به شکل فزاینده ای فهمیده اند که مدیریت ریسک بخشی از پایداری آن ها به شمار می رود. برای مثال شرکت HP در بخشی از گزارش پایداری خود به مفهوم ریسک و ارزیابی ریسک اشاره نموده است. (( شرکت HP یک ارزیابی ریسک مقدماتی برای زنجیره تأمین خود انجام داده و به این وسیله اولویت های مدیریت ریسک خود را تعیین نموده است. ریسک های مهم و حیاتی بر اساس این ارزیابی ریسک در شرکت HP به شرح زیر شناسایی شده اند. موقعیت جغرافیایی، فرایند های شیمیایی و یا کارهای سخت و زیان آور، طول مدت ارتباط با HP و تعهد به شهروند و همچنین جهانی بودن )) (کارتر و راجرز، ۲۰۰۸).

( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

مدیریت ریسک در زنجیره تأمین می تواند در موارد مربوط به نظارت بر محصول نیز معنا پیدا کند و با مدیریت ریسک مربوطه فرایند بازاریابی محصولات معیوب و ناقص با کارایی بیشتری انجام خواهد شد و در این رابطه مفاهیم مدیریت ریسک با مفاهیم مدیریت کیفیت درهم آمیخته می شوند (کوربت^[۱۶۱]، ۲۰۰۷)
شفافیت. درگیری و ارتباط فعالانه با ذینفعان کلیدی و قابلیت ردیابی و رویت درون عملیات زنجیره تأمین بالادستی و پایین دستی (کارتر و راجرز، ۲۰۰۸). اگرچه در مباحث اولیه مربرط به پایداری در سازمان، شفافیت به عنوان یک جزء اصلی مطرح نمی گردد ولی در ادامه و توسعه مفهوم پایداری در سازمان به مقوله شفافیت عملکرد نیز برخواهیم خورد. جوامع محلی و ذینفعان خارجی به صورت روزافزون به دنبال آن هستند که سازمان ها را بیش از پیش مشاهده پذیر و شفاف سازند. به همین خاطر سازمان ها برای افزایش محبوبیت های اجتماعی خود مجبور خواهند بود که درهای خود را به سوی بررسی های موشکافانه جامعه بگشایند. تحولات مربرط به دنیای ارتباطات، اینترنت و تلویزیون های ماهواره ای به این نیاز جامعه برای شفاف تر شدن سازمان ها دامن زده است. زنجیره های تأمین جهانی و ایجاد نرم افزارهای جامع بین بخشی منجر به ایجاد جهانی مسطح از لحاظ اطلاعات شده که این موضوع خود به شفاف تر شدن سازمان ها انجامیده است(کارتر و راجرز،۲۰۰۸).
در چنین شرایطی مخفی کاری های سازمانی و پنهان کردن عملکرد های سازمان کاری بس پر ریسک برای سازمان ها به شمار می رود که احتمال فاش شدن چنین اسراری می تواند سازمان را در ادامه حیات خود با چالش های جدی روبرو سازد. شفافیت تنها ارائه گزارش به ذینفعان سازمانی نیست بلکه می بایست در این راه ذینفعان را فعالانه مشارکت داده و از بازخورهای آنها در خریدهای مخفیانه و بهبود فرآیندهای زنجیره ارزش استفاده نمود. این شفافیت می تواند دربرگیرنده فعالیت های بازاریابی سبز با چشم انداز ذینفعان باشد. شفافیت می تواند از طریق هماهنگی های افقی در شبکه ها بهبود پیدا کند. برای مثال پروسیجرهای ممیزی مرسوم که توسط ائتلاف های سازمانی به مورد اجرا گذاشته می شوند می توانند با هزینه ای کم، شفافیت و پایداری را در سازمان خریدار و سازمان های تأمین کننده افزایش دهد (اشرفی و چهارسوقی ، ۱۳۹۰)
استراتژی و فرهنگ سازمانی. منظور از استراتژی شناسایی جامع و هدفمند از اقدامات و ابتکارات انفرادی SSCM که همراستا و پشتیبان استراتژی کلی پایداری سازمان می باشد و منظور از فرهنگ سازمانی ریشه دار کردن روابط عمیق سازمانی شامل استانداردها و انتظارات بالای اخلاقی (یک زیربنای اصلی از SSCM) و محیط زیست طبیعی است(کارتر و راجرز،۲۰۰۸).
برنامه های سازمانی مربوط به پایداری می بایست با استراتژی های سازمانی به شکل نزدیکی درهم تنیده باشند. در برنامه های سازمانی، پایداری و استراتژی های سازمان به جای اینکه به صورت برنامه های مجزا از یکدیگر مدیریت شوند می بایست به صورت یکپارچه و در تعامل با همدیگر در سازمان نگریسته شوند. مثال هایی از این دست را می توان در گزارشات شرکت IBM مشاهده نمود که در گزارش پایداری سالیانه خود، یکپارچگی بین استراتژی سه گانه پایداری خود را با استراتژی های اصلی کسب و کار خود بیان می دارد(اشرفی و چهارسوقی، ۱۳۹۰). سازمان ها تنها با پوشش استراتژی های خود با فعالیت های مرتبط به پایداری به سازمان های پایدار تبدیل نشده اند بلکه این سازمان ها دارای فرهنگ سازمانی مناسب برای پیاده سازی فعالیت های مرتبط بوده اند و یا توانسته اند فرهنگ سازمانی و پیشینه ذهنی خود را تغییر دهند (کارتر و راجرز،۲۰۰۸).
در نهایت لازم به ذکر است که این عوامل به صورت مستقل بر روی پایداری سازمان تأثیرگذار نمی باشند و مشخص است که این عوامل تأثیرات تقابلی بر روی یکدیگر خواهند داشت. برای مثال مشارکت بیش تر ذینفعان در سازمان از سویی باعث شفافیت بیش تر سازمان شده و از سوی دیگر می تواند در کاهش ریسک بایکوت شدن محصولات از سوی مشتریان به خاطر عدم پایبندی به مقررات و قوانین دولتی موثر باشد(اشرفی و چهارسوقی ، ۱۳۹۰).
شکل ۱-۲- مدیریت زنجیره تأمین پایدار (منبع : کارتر و راجرز ، ۲۰۰۸)
۲) داوکو و ناوکو (۲۰۰۸) برای نمایش حوزه مدیریت زنجیره تأمین پایدار طرح پیشنهادی مطابق شکل (۲-۲) ارائه داده اند. با توجه به طرح پیشنهادی ، یک توصیف عمیق از اقدامات امکان پذیر پیشنهاد می شود. این اقدامات، فعالیت های مختلف در زنجیره تأمین را با توجه به اثرات پایدار آن مشخص می کند (داکو و ناوکو^[۱۶۲] ، ۲۰۰۸).
- پیش صلاحیت تأمین کنندگان. الزام و تشویق تأمین کنندگان به قبول معیارهای زیست محیطی و اجتماعی و دریافت گواهی های EMAS,ISO 9001/OHSAS 18001,ISO 14001/ AA 1000/ SA 8000 .
برای دسترسی به این هدف، بعضی کمک ها از نظر مواد اولیه و حمایت های فنی، سازمانی و مالی انجام می شود ( خصوصاً زمانی که مالک سازمان صنعتی یک سهمی در تأمین کنندگانش داشته باشد). بنابراین یک ایده مناسب، کار با تأمین کنندگان کمتر ولی قابل اطمینان و ایجاد مشارکت های پایدار می باشد.
- قید نیازمندی های زیست محیطی و اجتماعی در فاز خرید. شامل مواردی در قراردادهای خرید و افزودن معیارهای جدید برای انتخاب تأمین کننده می باشد. این روش اعتباری را برای شرکت در سرتاسر جهان بدست می آورد زیرا این قید یکی از آسان ترین راه ها برای نشان دادن رفتار مسئولیت پذیری اجتماعی می باشد، بدون آنکه تعهدات جدی را درون شرکت صنعتی بوجود بیاورد. از طرف دیگر این اقدام منجر به نتایج بزرگ تر می شود. به طور مثال، این شهرت موجب می شود شرکت، تأمین کننده های بیشتری را نسبت به زمان قبل یا در آینده بدست بیاورد.
- مدیریت عملکرد زیست محیطی بر مبنای عرضه^[۱۶۳]. پیاده سازی بازرسی ها و ممیزی های زیست محیطی و اجتماعی. این رویه ، وضعیت جدی تری در جهت محیط زیست و مسئولیت پذیری اجتماعی نسبت به گذشته نمایش می دهد اما این اقدام می تواند سبب شود تا تأمین کننده های کمتری را مورد پذیرش قرار گیرند.
- قرار دادن ملاحضات جدید در طراحی محصول. توسعه راه حل های جدید تکنولوژی موافق با محیط زیست ^[۱۶۴]، اجرای آنالیز چرحه عمر با همکاری تأمین کنندگان و مشتریان، درگیرکردن ذینفعان در فرآیندهای ابداعی، توسعه ابزارهایی برای کمک به طراحی برای محیط ^[۱۶۵] (DFE) و … . اجرای این موارد بسیار دشوار است اما روش قدرتمندی برای بدست آوردن نتایج مثبت در همه ابعاد پایداری می باشد. این روش به دانش، تجربه، اطلاعات و منبع زیادی نیازمند است اما نتایج آن می تواند به طور چشمگیری قدرت رقابت پذیری شرکت های صنعتی و تأمین کنندگانشان را بهبود بخشد.
- همکاری و تلاش برای تولید پاک تر ^[۱۶۶] و کاهش اتلاف. پیاده سازی روش های کاهش اتلاف، استفاده مجدد^[۱۶۷] و انجام عملیات های ابتکاری برای بازیافت. چنین روشی اثری مثبت بر روی محیط زیست دارد و همچنین مزایای اقتصادی را در بردارد که گاهی اوقات قابل توجه می باشد.
- استفاده از مواد جدید و بهینه سازی فرایند. استفاده از مواد جدید موافق با محیط زیست، جایگزینی مواد مضر احتمالی برای سلامت محیط زیست، بهینه سازی فرایند برای کاهش اتلاف، ضایعات و انتشار گازهای مخرب، استفاده از تکنولوژی پاک برای ذخیره سازی مواد، انرژی، آب و اتلاف، بازیافت مواد، مشارکت در مدیریت کیفیت جامع زیست محیطی^[۱۶۸] و غیره.
لجستیک معکوس. احیاء،بازیافت،مصرف مجدد و ساخت مجدد محصولات، قطعات و مواد بلااستفاده. این روش شهرت شرکت را به دنبال دارد، خصوصاً زمانی که توسط مراجع عمومی از طریق قوانین یا بخشنامه های خاص پشتیبانی می شود. این اقدام اغلب برای محیط زیست برای رشد اقتصادی شرکت صنعتی مفید می باشد. برای رسیدن به این هدف، ساخت شبکه لجستیک برای جمع آوری، حمل و نقل و عملیات بر روی محصولات، قطعات و مواد بلااستفاده ضرورت دارد. اگر آن ها امکان مصرف مجدد در شبکه توزیع موجود را داشته باشند، اصلاح می شوند. با این اقدام سود حاصل از احیاء، بازیافت، مصرف مجدد و ساخت مجدد از طریق راه حل های تولیدی و فنی در مرحله توسعه محصول افزایش می یابد.

• • استفاده از حمل و نقل با محیط زیست. استفاده از وسایل حمل و نقل کارآمدتر و پاک و اجرای راه حل های لجستیکی مناسب. در صورت الگوبرداری هوشمند، می توان مزایای اقتصادی قابل توجه را در شرکت گزارش کرد.

• • انگیزش تأمین کنندگان برای کاهش بار محیطی ^[۱۶۹] مشتریان. تشویق و پشتیبانی تأمین کنندگان در جهت کاهش بار محیطی که به مشتریان شرکت صنعتی ضربه می زند.

• • فشار برای قانون گذاری سختگیرتر زیست محیطی و حقوق بشری. تلاش برای تدوین آیین نامه های بهتر برای پاسخگویی سازمانی توسط قانونگذاری. این رویه، در بسیاری از حالت ها، ممکن است غیر منطقی باشد اما منافع اقتصادی سالمی را در بر دارد. در توضیح این مطلب باید گفت که با استفده از این آیین نامه ها می توان بار اضافی را روی رقبا تحمیل کرد و موانع رقابتی مضاعفی را بوجود آورد. از مشکلات استفاده از این ابزار نیازمند این است که یک اتحادیه یا صنف با قدرت کافی می باشد تا تغییرات مطلوب را اعمال کند. البته به عنوان ابزاری در جهت توسعه پایدار، نه برخلاف هنجارهای اخلاقی مشخص در رقابت.

• • کار با شرکت های معروف در یک صنعت برای استاندارد کردن نیازمندی ها. استانداردسازی قوانین برای شرکای مختلف بدین صورت که نه تنها حقوق مساوی، بلکه اثربخشی و سودمندی بالاتری را از طریق کاهش آشفتگی ها بدست می آورد.

• • تشکیل گروه های صنعتی. ساخت یک شبکه از شرکت های صنعتی وابسته به هم. این ایده پتانسیل زیادی دارد به شرطی که بطور مناسب درک شود. در این حالت مزایای آن می تواند تمام ابعاد پایداری را پوشش دهد. از لحاظ اقتصاد رقابت پذیری را به سبب مشارکت با دیگر اعضای گروه افزایش می دهد. از لحاظ اجتماعی بخاطر ایجاد شغل و محیط اجتماعی بهتر می تواند موثر باشد. از لحاظ زیست محیطی به اتلاف کمتر انرژی منجر می شود.

• • ارتباط با تأمین کنندگان و مشتریان درباره درگیری های زیست محیطی و اجتماعی شرکت. انتشار اطلاعات از دستاوردهای شرکت صنعتی در بهبود شرایط زیست محیطی و اجتماعی. این روش به تلاش خاصی نیاز ندارد. اما گاهی یک تلاش خوب منصفانه می تواند رفتار مسئولیت پذیری اجتماعی را بیرون از محدوده سازمان ایجاد کند و بخاطر خلق چنین تصویری، اثر اقتصادی آن آغاز شود

• • تبادل اطلاعات و ایده ها. تقسیم دانش و انتقال تکنولوژی در حالت اعتماد متقابل، پتانسیل مهمی را برای بهبود عملکرد اقتصادی، محیطی و اجتماعی به همراه دارد.در خاتمه اینکه اجرای اقدامات پیشگیری در زنجیره تأمین بدین شکل می تواند نتایج مثبتی را در مقیاس جهانی بواسطه تلاش زیاد در این امر بوجود آورد(داکو و ناوکو ، ۲۰۰۸).

شکل ۲-۲- مدیریت زنجیره تأمین پایدار (داکو و ناوکو،۲۰۰۸)
۳) توتبرگ و ویتستراک^[۱۷۰] (۲۰۱۰) ((خانه زنجیره تأمین)) را مطرح نموده اند که بر روی ابعاد زمینه ساز سه گانه، به عنوان ارکان اصلی لازم برای نگه داشتن ساختمان در تعادل، بنا شده است در حالی که ریسک و مدیریت تعادل^[۱۷۱] پایه های ساختمان را شکل می دهند.
به منظور دستیابی به سود بلند مدت، ریسک باید، شناسایی و کاهش داده شود. قوانین، دستورالعمل ها و استانداردها به عنوان یک نقطه شروع برای اجرای اصول و شیوه های پایداری در طول زنجیره تأمین بکار می رود.
SSCM همچنین نیازمند استقرار ارزش ها و اصول اخلاقی در سراسر سازمان، محیط IT کارآمد، سبز و انعطاف پذیر به همراه هم ترازی استراتژی های شرکت با توسعه پایدار می باشد. با در نظر گرفتن این اقدامات، شبکه در مقابل ریسک ها و تهدیدات اجتماعی و محیطی به طور موثری محافظت خواهند شد(توتبرگ و ویتستراک،۲۰۱۰)
شکل ۳-۲- مدل خانه مدیریت زنجیره تأمین پایدار (توتبرگ و ویتستراک،۲۰۱۰)
علاوه بر مدل های بالا، چارچوب های دیگری نیز توسط محقق مورد مطالعه قرار گرفت که خلاصه هر یک به شرح زیر می باشند:

• • یاکووا و همکاران (۲۰۱۱) با هدف ارائه یک متدولوژی برای اندازه گیری پایداری زنجیره تأمین ، پنج مرحله برای زنجیره تأمین مواد غذایی شامل کشاورزی، فرآوری مواد غذایی، عمده فروشی مواد غذایی، خرده فروشی مواد غذایی و تهیه غذا در نظر گرفتند. نه شاخص برای هر یک از این مراحل تعیین شد (در مجموع ۴۵ شاخص) شاخص ها در سه بعد زیست محیطی(مصرف انرژی، مصرف آب، اتلاف)، اجتماعی(استخدام، دستمزد، نرخ جنسیت استخدام)،اقتصادی ( بهره وری نیروی کار، تمرکز بازار ، وابستگی به واردات) جای گرفتند.چارچوب پیشنهادی با بهره گرفتن از داده های آماری برای زنجیره تأمین سیب زمینی و مرغ در انگلستان با بکارگیری تکنیک AHP و نظر خبرگان ارزیابی گردید. همچنین محدودیت های متدولوژی مورد بحث قرار گرفت و نتایج تحلیل حساسیت شرح داده شد.(یاکووا و همکاران،۲۰۱۱)

• • ارول و همکاران^[۱۷۲](۲۰۱۱) به منظور ارزیابی و مقایسه عملکرد شرکت ها در زنجیره تأمین پایدار یک چارچوب چند معیاره فازی جدید برای اندازه گیری عملکرد زنجیره تأمین ارائه دادند. در این چارچوب از دو تکنیک آنتروپی فازی ^[۱۷۳]و تابع مطلوبیت چندشاخصه ^[۱۷۴]به ترتیب برای تعیین درجه اهمیت شاخص ها و رتبه بندی پایداری یک شرکت خرده فروشی در طول سال های ۲۰۰۳ تا ۲۰۰۷ استفاده گردید. سه بعد پایداری اقتصادی، اجتماعی و زیست محیطی همراه با ۳۷ شاخص برای اندازه گیری این ابعاد معرفی شد (شکل ۴-۲).

ارزیابی عملکرد زنجیره تامین پایدار
C₂₁: متوسط زمان آموزش سالانه (H/A)
C₂₂: متوسط تعداد ایده های کاربردی نوآورانه تولید شده توسط کارکنان/کارکنان
C₂₃: گردش مالی سالانه پرسنل
C₂₄: تعداد سالانه حوادث قابل ثبت با توجه به آزار و اذیت و خشونت کارکنان
C₂₅: تعداد سالانه تصادفات قابل ثبت/کارکنان
C₂₆: میانگین سالانه تعداد شکایات قابل ثبت کارکنان/کارکنان
C₂₇: میانگین سالانه تعداد شکایات مشتریان/۱(m²a)