۲-۴-۳ بازسازی ساختارها^[۴۸]
به تغییراتی که به منظور دستیابی به نتایج مورد توافق جمعی صورت می‌گیرد، بازسازی ساختارها اطلاق می‌شود. بازسازی ساختارها یعنی مجموعه‌ای از تغییرات در درون سازمان تا بتواند آنچه که مورد نیاز است عرضه کند وهمچنین رسالت‌های خود را انجام دهد. این محور با مرحله‌ی برنامه‌ریزی از فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک مطابقت دارد و شامل گام‌های مشخصی است که عبارتند از: تعیین همسویی‌ها و ناهمسویی‌ها، کاهش یا رفع ناهمسویی‌ها، تعیین و انتخاب آینده مطلوب، تعیین مأموریت‌ها، تعیین قوت‌ها، ضعف‌ها، فرصت‌ها و تهدیدها، سیاست‌گذاری و دستورالعمل و تهیه برنامه‌های عملیاتی می‌باشد.
در سال ۱۹۹۳، یک سازمان دولتی در یک تجدیدنظر جامع از عملکرد ادارات، نارسایی‌هایی در عملکرد شناسایی و موارد زیر را ارائه نمود:
۱- نبود پنداره(چشم‌انداز) در اداره ۲- تعهد پایین مدیران برای رهبری ادارات ۳- نیاز بحرانی برای بهبود نظام‌های مدیریت ۴- کمبود منابع انسانی مدیریتی ۵- نبود فرایند برنامه‌ریزی رسمی ۶- نیاز برای تغییر فرهنگ یک اداره که بر روی برنامه کوتاه‌مدت متمرکز شده بود ۷- تصمیم‌گیری با تمرکز بالا در ارتباطات داخلی(گینزبرگ، ۱۹۹۷: ۷؛ به نقل از آقاسی، ۱۳۸۲).

( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

تعیین همسویی و ناهمسویی‌ها و کاهش یا رفع ناهمسویی‌ها: در این مرحله دست‌اندرکاران برنامه‌ریزی به بحث درباره پنداره‌ها، ارزش‌ها، نیازها و مأموریت‌های سازمان می‌پردازند. از این طریق زمینه همسویی و ناهمسویی‌ها مشخص می‌گردد. نظر کلیه افراد ذی‌صلاح، ذی‌نفع و ذی‌علاقه در مورد هدف‌های فراسوی کلان(جامعه) باید دقیقاً مطلع شود و در صورت عدم توافق باید مذاکره ادامه داده شود تا توافق جمعی حاصل گردد. معمولاً بسیار از عدم توافق‌ها پس از آنکه توافق جمعی در مورد نتایج و پیامدها در سطح فراسوی کلان حاصل شود، از بین می‌رود(مشایخ، ۱۳۸۷: ۶۷). گام بعدی پس از حصول اطمینان توافق جمعی درباره نیازها و شبه‌نیازها شناسایی قوت‌ها، ضعف‌ها، فرصت‌ها و تهدیدهاست.
سیاست‌گذاری و تعیین ضوابط عملکرد: تعیین خط‌مشی‌ها، رویه‌ها و روش‌ها یکی از مراحل برنامه‌ریزی می‌باشد. برای انتخاب صحیح از میان انواع نیازها، آرمان‌‌ها و هدف‌ها، برنامه‌ریزان استراتژیک باید سیاست‌گذاری(تدوین یک مجموعه مقررات برای تصمیم‌گیری) کنند. خط‌مشی و رویه‌ها ابزار عملی کردن چشم‌انداز سازمانی محسوب می‌شوند(پیچ، ۱۹۹۸؛ به نقل از خوبیاری، ۱۳۸۹). سیاست‌ها باید الف- با نیازها انتخاب شده، آرمان‌ها، پنداره‌ها، مأموریت‌ها و استراتژی‌های مرتبط باشند. ب- ملاک‌های نتیجه‌گرا برای تصمیم‌گیری به دست دهد. ج- قابل حصول باشد. د- از نظر منابع انسانی، مالی و کالبدی عملی باشد. هـ- قابل ارزیابی باشد(مشایخ، ۱۳۸۷: ۶۹).
برنامه عملیاتی استراتژیک
تحقق نتایج سیستم(محصول، برون‌داد و پیامدهای) مورد نظر به ترتیب در سطح خرد، کلان و فراسوی کلان در قالب تهیه و اجرای برنامه‌های عملیاتی استراتژیک قابل حصول است. در برنامه عملیاتی به پرسش‌های «چه امری؟»، «چرا؟»، «چگونه؟»، «چه زمانی؟»، «با چه کسی؟» و «در کجا؟» پاسخ داده می‌شود. این سوال درباره وظایف و شیوه‌های عمل تحقق هریک از هدف‌های به کار برده می‌شود. در طرح‌های عملیاتی جامع که به زمان طولانی نیاز است، باید چند مقطع زمانی در نظر گرفته شود و در هر مقطع زمانی میدان موفقیت‌های بدست آمده مشخص گردد. ساختار یک طرح کامل عملیاتی شامل درونداد(منابع انسانی، مالی و کالبدی)، فرایند و محصول(نتایج در حال تکوین)، برونداد(نتایج سازمان یافته) و پیامد(اثرهایی که در اثر نتایج در جامعه به وجود می‌آید)، می‌باشد(کافمن و هرمن، ۱۳۸۷: ۲۰۶). پس از تدوین، برنامه عملیاتی باید به اجرا درآید که در محور بازآفرینی بررسی می‌شود.
۲-۴-۴ بازآفرینی^[۴۹]
بازآفرینی در فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک، به معنای کارآمد کردن روش‌های انجام کاردر برنامه‌ریزی به کار می‌رود و در نهایت به معنای استقرار یک نظام کارآمد است. جهت حرکت بازآفرینی از برنامه عملیاتی به عمل و از عمل به نتایج می‌باشد و حاصل تعامل و اجرای سه زمینه دورنگری، گردآوری داده‌ها و برنامه‌ریزی است. در مرحله بازآفرینی از طریق برنامه‌ریزی، نظارت و ارزیابی، کیفیت و کارآمدی سازمان افزایش می‌یابد و از طریق بازخورد به تغییرات صورت گرفته در سازمان پی برده می‌شود. بازآفرینی نیز شامل گام‌های اجرا، نظارت و ارزیابی برنامه‌های عملیاتی می‌باشد.
۲-۴-۴-۱ اجرا
نحوه‌ی اجرا یک برنامه استراتژیک از تهیه آن پراهمیت‌تر است. اولاً برای اینکه تا وقتی یک برنامه به اجرا درنیامده است مانند این است که وجود ندارد. ثانیاً بهترین برنامه‌ها به علت اجرای ناقص می‌تواند نتایج دلسردکننده‌ای به دست دهد و برای اجرا عدم تمرکز و همکاری و مشارکت بین تمام افراد ذی‌نفع، ذی‌صلاح، ذی‌علاقه و ذی‌ربط لازم و ضروری است.
۲-۴-۴-۲ نظارت^[۵۰]
نظارت به معنای تحت نظر داشتن، لازمه هر فعالیت فردی و گروهی معطوف به هدف است و منظور از آن، افزایش کیفیت و بهبود فعالیت‌ها و روش‌های انجام امور و در نهایت، رشد و تعالی فردی و سازمانی است. به همین دلیل، صاحب‌نظران، نظارت را از جمله شروط اساسی تحقق سازمان اثربخش و کارآمد می‌دانند(سبحانی‌نژاد و آقاحسینی، ۱۳۸۵: ۲). هر برنامه در مرحله‌ی اجرا برای موفقیت نیاز به نظارت و ارزیابی روی اقدامات انجام شده‌ دارد. بدین منظور باید کلیه‌ی مقیاس و معیارهایی که مستقیم و غیرمستقیم اطلاعات قابل اعتماد و صحیح را در خصوص موفقیت یا شکست برنامه در اختیار مدیران می‌گذارند، جمع‌ آوری و بررسی کرد(رضایی شریف‌آبادی و غیبی‌زاده، ۱۳۸۵: ۵۹).
۲-۴-۴-۳ ارزیابی^[۵۱]
ارزیابی یک فرایند علمی، نظام‌مند، تخصصی و مبتنی بر داده‌هاست به منظور داوری و قضاوت درباره میزان موفقیت و مطلوبیت برنامه‌ها و به دنبال آن تصمیم‌گیری درباره ادامه، تغییر و اصلاح برنامه‌ها. هدف از ارزیابی مانند نظارت گردآوری اطلاعات برای بهبود فرایند برنامه‌ریزی است. باید توجه داشت که ارزیابی فقط یک بار پس از اجرای برنامه انجام نمی‌پذیرد، بلکه در تمام طول اجرای برنامه به طور مستمر ارزیابی باید انجام گیرد تا تطبیق عملکرد را با هدف برنامه میسر سازد و ارزشیابی به عنوان جریانی تلقی می‌شود که داده‌ها و اطلاعات لازم برای تصمیم‌گیری فراهم می‌سازد. ارزشیابی به عنوان فعالیتی مبتنی بر قضاوت و توصیف است و معمولاً از سه نوع ارزشیابی تشخیصی، تکوینی و پایانی در طول برنامه‌ها استفاده می‌شود.
۲-۴-۴-۴ بازخورد^[۵۲]
یکی از عواملی که در برنامه‌ریزی‌ها نادیده گرفته می‌شود، بازخورد می‌باشد که می‌تواند نقش مهمی در شکل‌گیری فرایند بهبود مستمر در سازمان‌ها را بر عهده گیرد. در حقیقت عدم وجود بازخورد در برنامه‌ریزی به منزله فقدان ابزار ارزیابی نتایج حاصل از برنامه و تعیین جایگاه جدید سازمان از نظر پیشرفت می‌باشد(علی‌احمدی و ترکاشوند، ۱۳۸۲؛ به نقل از خوبیاری، ۱۳۸۹). منظور از بازخورد ارائه‌ هرگونه اطلاعات از نتایج و روندهای فعالیت‌ها می‌باشد.
به طور کلی برنامه‌ریزی استراتژیک را می‌توان فرایندی پویا دانست که شامل سه محور بازاندیشی، بازسازی و بازآفرینی، چهار مرحله دورنگری، گردآوری داده‌ها، برنامه‌ریزی و اجرا و ارزیابی دانست .
۲-۴-۵ SWOT(قوت‌ها، ضعف‌ها، فرصت‌ها و تهدیدها)^[۵۳]
تحلیل SWOT(نقاط قوت، ضعف‌،‌فرصت‌ها و تهدیدها) یک ابزار برنامه‌ریزی استراتژیک می‌باشد که در برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری در سطوح داخل یک موسسه، سازمان یا تجارت، سودمند و مفید می‌باشد. در طی بررسی سال(۱۹۶۰) که در موسسه تحقیق استانفورد انجام شد، رابرت استوارت، آلبرت مفری و سایر همکاران، ابزار تحلیل SWOT را تهیه کردند. برای نشان دادن دلیل این موضوع که «چرا برنامه‌ریزی سازمان بر حسب برنامه‌ریزی دوربرد، موثر واقع نمی‌شود». تحلیل SWOT برای نشان دادن موضوعات زیر سودمند است: محصول، فرایند مشتری، توزیع، دارایی، اجرا و… استفاده از تحلیل SWOT به عنوان یک ابزار برنامه‌ریزی توسعه یافته در ابتدا در تجارت به کار برده شد و هم اکنون از آن به عنوان مرحله اول فرایند برنامه‌ریزی توسط نمایندگی‌های عمومی و سازمان‌های دیگر به کار برده می‌شود(براون، ۲۰۰۶). هریک از این چهار بخش برای تحلیل اینکه کجا هستید و به کجا می‌خواهید بروید به کار برده می‌شوند. نقاط قوت نیاز دارند به اینکه مورد حمایت، ساخته و به کار گرفته شوند. نقاط ضعف نیاز دارد اصلاح یا متوقف شوند. فرصت‌ها نیاز دارند به اینکه در اولویت قرار داده و بهینه‌سازی شوند. تهدیدها نیاز دارند تلافی یا به حداقل رسانده شوند. فرصت‌ها نقاط بالقوه در آینده می‌باشند. تهدیدها نقاط ضعف بالقوه در آینده می‌باشند(اسوینتون، ۲۰۰۶). هم‌چنین این روش یکی از ویژگی‌هایی است که برنامه‌ریزی استراتژیک را از الگوهای سنتی و بلندمدت متمایز می‌کند. از طریق این فرایند اعضای گروه برنامه‌ریزی استراتژیک، سازمان را به عنوان یک کل در ارتباط با محیطش در نظر می‌گیرند(نیکلز، ۲۰۰۲).
SWOT در لغت به معنی قوت‌ها،‌ ضعف‌ها،‌ تهدیدها و فرصت‌ها است و در اصطلاح فرایند شناسایی، بررسی و ارزیابی متغیرهای موثر و بالقوه داخلی و خارجی سازمان را تجزیه و تحلیل SWOT می‌گویند. واژه SWOT برگرفته از ابتدای کلمات زیر می‌باشد:
محققین مدل‌های مختلفی را جهت شناخت همه عوامل(چه موثر و چه غیرموثر) بر فعالیت‌های یک سازمان ارائه نموده‌اند که در بیشترین متون تحت عنوان تجزیه و تحلیل قوت‌ها، ضعف‌ها، فرصت‌ها و تهدیدها یا SWOT، TOWS، WOTS و یا WSOT به کار رفته‌اند(هوسی^[۵۴]، ۱۹۹۸). استراتژی هر سازمان و کشوری متأثر از فرایند تعامل آن با محیط بیرونی است و بنابراین پیش‌بینی وضعیت آینده نقش اساسی در موفقیت سازمان یا کشور دارد. در این میان شناخت عوامل محیطی و هم‌چنین شناسایی عوامل درونی بسیار مهم می‌باشند.
بر این اساس قبل از اینکه سازمان در جهت تبیین آینده خود تلاش کند، باید جایگاه فعلی خود را مشخص نماید. مکانیسم مورد استفاده جهت سنجش شرایط داخلی و خارجی سازمان و پاسخ به این سوال که ما اکنون کجا هستیم؟ ارزیابی محیط داخلی و خارجی سازمان نامیده می‌شود(برایسون، ۲۰۰۲). در واقع این نوع فرایند نوعی مقیاس واقع‌بینانه و قابل اعتماد برای سازمان‌ها فراهم می‌آورد و اطلاعات جمع‌ آوری شده حاصل این تحلیل در طول فرایند ارزیابی اغلب موجب شناسایی مسائل استراتژیک می‌گردد و به نام اصلی این تحلیل، پیشرفت و حرکت رو به جلو بر اساس قوت‌ها، به حداقل رساندن ضعف‌ها و فراهم کردن زمینه‌های قابل بهبود، غنیمت شمردن فرصت‌ها و خنثی کردن تهدیدها می‌باشد(گارنر^[۵۵]، ۲۰۰۵).
آنالیز SWOT یکی از ابزارهای استراتژیک تطابق نقاط قوت و ضعف درون‌سازمانی با فرصت‌ها و تهدیدات برون‌سازمانی است. آنالیز SWOT تحلیلی سیستماتیک برای شناسایی این عوامل و تدوین استراتژیی که بهترین تطابق بین آنها را ایجاد کند، ارائه می‌دهد. از دیدگاه این مدل یک استراتژی مناسب قوت‌ها و فرصت‌ها را به حداکثر و ضعف‌ها و تهدیدات را به حداقل ممکن می‌رساند. برای این منظور نقاط قوت و ضعف و فرصت‌ها و تهدیدها در چارچوب کلی SO، WO، ST و WT پیوند داده می‌شود و گزینه استراتژی بین آنها انتخاب می‌شود(علی‌پور، ۱۳۸۷: ۴۱).
۲-۴-۵-۱ استراتژی SO
در اجرای استراتژی SO سازمان با بهره گرفتن از نقاط قوت داخلی می‌کوشد از فرصت‌های خارجی بهره‌برداری نماید. همه مدیران ترجیح می‌دهند سازمان‌شان در موقعیتی قرار گیرد که بتوانند با بهره گرفتن از نقاط قوت داخلی از رویدادها و روندهای خارجی بهره‌برداری نمایند.
۲-۴-۵-۲ استراتژی WO
هدف‌های استراتژی‌های WO این است که سازمان با بهره‌برداری از فرصت‌های موجود در محیط خارج بکوشد نقاط ضعف داخلی را بهبود بخشد. گاهی در خارج از سازمان فرصت‌های بسیار مناسبی وجود دارد، ولی سازمان به سبب داشتن ضعف‌های داخلی نمی‌تواند از این فرصت‌ها بهره‌برداری نماید.
۲-۴-۵-۳ استراتژی ST
شرکت‌ها در اجرای استراتژی ST می‌کوشد با بهره گرفتن از نقاط قوت خود اثرات ناشی از تهدیدات موجود در محیط خارج را کاهش دهند یا آنها را از بین ببرند.
۲-۴-۵-۴ استراتژی WT
سازمان‌هایی که استراتژی WT را به اجرا درمی‌آورند، حالت تدافعی به خود می‌گیرند و هدف کم کردن نقاط ضعف داخلی و پرهیز از تهدیدات ناشی از محیط خارجی است. سازمانی که دارای نقاط ضعف داخلی می‌باشد و با تهدیدات بسیار زیادی در محیط خارج روبه‌رو می‌شود در موضعی مخاطره‌آمیز قرار خواهد گرفت. در واقع چنین سازمانی برای بقای خود مبارزه خواهد کرد، می‌کوشد برای حفظ بقای خود از فعالیت‌های خود بکاهد(استراتژی‌های کاهش، واگذاری) یا در شرکت‌های دیگر ادغام شود و یا اعلام ورشکستگی و یا سرانجام مخل گردد. در شکل زیر ماتریس SWOT ارائه شده است.
جدول(۲-۴): ماتریس SWOT