- به ما کمک میکنند که دادههای مرتبط با یک سازمان را تفسیر کنیم.
- به ما کمک میکند که به یک زیان مشترک و واضح در مورد سازمان دستیابیم.
مدلها یکرویه سیستماتیک برای جمع آوری دادهها از یک سازمان و درک و طبقهبندی دادهها ارائه میدهند. مدلها اغلب متغیرهای مهم سازمان را که بر اساس تحقیقات قبلی وجود آن تأییدشده است را شناسایی میکنند. مدلها همچنین ماهیت روابط درونی بین این متغیرهای کلیدی را نشان میدهند. در صورت عدم وجود یک مدل برای جمع آوری دادهها و تفسیر این دادهها یک آسیبشناس لازم است که مدلهایی را در ذهن خود بسازد، زیرا یک مدل ذهنی به فرایند تشخیص کمک خواهد کرد و همچنین موجب مشخص شدن شکل و ترکیب سازمان میشود و میزان زیادی از اطلاعات را بهمنظور تجزیهوتحلیل ارائه میدهد.
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))
بورک[۵۵] به آسیب شناسان سازمانی در مورد طرفداری همراه با تعصب از یک مدل هشدار میدهد، زیرا آن مدل ممکن است برای سازمان مناسب نباشد (هوارد[۵۶]،۱۹۹۴) او خاطرنشان میکند این امکان وجود دارد که انتخاب یک مدل خاص، افراد را در کار خود محدود نماید.
آسیبشناسی سازمانی اغلب بهعنوان حساسترین جزء استقرار نظام ارتباطی اثربخش تلقی میگردد. یکی از مهمترین اقداماتی که شرکتها و سازمانهای موفق برای بهبود نظام ارتباطی سازمان خود انجام میدهند آسیبشناسی صحیح و بهموقع است. آسیبشناسی صحیح و بهموقع، این امکان را به مدیران میدهد که همواره از مسائل و مشکلات جاری سازمان خود مطلع باشند و از حاد شدن آن جلوگیری نماید، آسیبشناسی سازمانی بهمنظور جمع آوری اطلاعات مناسب و مربوط در مورد مشکلات اساسی سازمان و دلایل آن، تجزیهوتحلیل اطلاعات جمع آوریشده، نتیجهگیری از تحلیلهای بهعملآمده و دستهبندی مشکلات در دو سطح عمومی و تخصصی و ارائه پیشنهادات در خصوص جهتگیریهای لازم در راستای رفع مشکلات دستهبندیشده میباشد.
وایزبورد[۵۷] «برای بررسی و شناخت حوزههای آسیبپذیری و مسئله یابی سازمانها، هفت بعد اهداف، رهبری، ساختار، ارتباطات، سیستم پاداش، مکانیسم هماهنگی، نگرش به تغییر را پیشنهاد نموده است» همچنین میرزایی معتقد است که پدیده سازمان و مدیریت را میتوان در قالب سه دسته عوامل رفتاری، ساختاری، زمینهای بررسی و تجزیهوتحلیل نمود. منظور از عوامل رفتاری، کلیه عوامل مربوط به نیروی انسانی را تشکیل میدهد. عوامل ساختاری دربرگیرنده مجموعه روابط منظم حاکم بر اجزای داخلی سازمان که هیکل و بدنه آن را میسازند؛ مانند ساختار سازمانی و سرانجام عوامل زمینهای که شامل محیط و شرایط بیرونی که سببساز عوامل رفتاری و ساختاری هستند. (ناظمی، ۱۳۹۱)
۲-۱۳- فرایند آسیبشناسی سازمانی
در این فرایند ابتدا اطلاعات موردنیاز جمع آوریشده و سازمان برای تغییر فعالانه آماده و مجهز میگردد. هدف اصلی آسیبشناسی، تجزیهوتحلیل دقیق اطلاعات درزمینه عوامل اصلی سیستم سازمانی همچون ساختار، فناوری، سبکها و روشها میباشد تا از این طریق عملکرد سازمانی بهسوی تحقق بهرهوری متحول میشود. در فرایند آسیبشناسی سه عامل مهم بهعنوان ارکان اساسی محسوب میشوند. مدیران با بهره گرفتن از کارگزاران و مشاوران در پی یافتن علل مسائل و مشکلات هستند و کارکنان با همکاری خود در آسیبشناسی و ارائه راه حل ها سهم بسزایی را خواهند داشت. شکل (۲-۱) ارکان اصلی آسیبشناسی سازمانی را نشان میدهد.
شکل ۲- ۱: ارکان اصلی آسیبشناسی سازمانی
جهت ورود به فرایند آسیبشناسی میبایست به اصول و قواعد آن جهت انجام یک آسیبشناسی اثربخش توجه نمود که معیارها و اصول مهم آن عبارتاند از:
- برنامه آسیبشناسی باید بر مبنای مدلها یا تئوری مناسب پیگیری شود.
- اطلاعات آسیبشناسی باید به صورتی موشکافانه قادر به تفکیک بخشهای مهم از فرآیندهای سازمانی باشد.
- اطلاعات آسیبشناسی باید قادر به مقایسه فرآیندها با یکدیگر یا با استانداردها و نقاط مرجع باشد.
- آسیبشناسی باید به شناسایی نقاط مداخله و راهنمایی این مداخلات کمک نماید.
- فرایند آسیبشناسی باید فرآیندهای تحت بررسی را تسریع نماید.
و شاید بهطور اهم، آسیبشناسی باید بجای آنکه شدیداً بر روی شناسایی نقاط ضعف، تمرکز کند، نقاط قوت و مناسبی که میتواند مورداستفاده و توسعه داده شود را شناسایی نماید. (توکلی و شهبازمرادی،۱۳۸۷)
۲-۱۳-۱- الگوهای آسیبشناسی سازمانی
آسیبشناسی بر اساس درک نحوه کار سازمان پایهگذاری میشود. چارچوبهای فکری که دستاندرکاران تحول سازمانی برای ارزیابی سازمان به کار میبرند، «الگوهای آسیبشناسی» نامیده میشوند. الگوهای آسیبشناسی در برنامه تحول سازمانی نقش تعیینکنندهای ایفا میکنند (فرهنگی،۱۳۷۹: ۲۱).
بررسی مدلهای آسیبشناسی سازمانی است که در دهه های اخیر در ادبیات تخصصی تحول و توسعه سازمانی مفهومسازی و ارائهشدهاند. برخی از نویسندگان بهجای «آسیبشناسی سازمانی» و یا «مطالعات تشخیصی» استفاده میکنند. همه این واژهها ترجمه اصطلاح انگلیسی «organizational diagnosis» بوده و قابل قیاس با تشخیص و عارضهیابی در علم پزشکی میباشند.
ازاینرو، پژوهشگران و صاحبنظران، الگوهایی برای آسیبشناسی سازمانی معرفی نمودهاند. در این الگوها، آسیبشناسی سازمانی از زوایای مختلف موردبررسی و ارزیابی قرارگرفته است. مهمترین الگوهای سازمان در ادامه بیان میشود و عبارتاند از: مدل تحلیل میدانی نیرو[۵۸]، مدل لویت[۵۹]، مدل سیستم باز، مدل شش بعدی وایزدبرد[۶۰]، مدل انطباقی تحلیل سازمان[۶۱]، مدل هفت «S» مک کینزی[۶۲]، مدل مولکولی، مدل فرهنگی، سیاسی و فنی تیچی[۶۳]، مدل طراحی عملکرد عالی[۶۴]، مدل رفتار فردی و گروهی، مدل CIO لیکرت[۶۵]، مدل سیستم فنی – اجتماعی[۶۶]، مدل تفکیک – یکپارچگی[۶۷]، مدل مشاوره مدیریتی[۶۸]، مدل رفتاری[۶۹]، مدل انگیزشی کارکنان[۷۰]، مدل استراتژیک[۷۱]، مدل علی بورک – لتوین[۷۲] و مدل معادلات ساختاری (رجایی پور و نادری،۱۳۸۸)
۲-۱۴- ماهیت آسیبشناسی برونسپاری خدمات شهری
بسیاری از صاحبنظران مدیریت سازمان را به بدن انسان تشبیه کردهاند همانطور که انسان میتواند در وضعیت سلامتی و یا بیمار باشد سازمان نیز میتواند مانند انسان بیمار شود و دچار مسائل، مشکلات و اختلالاتی گردد که مانع حرکتش بهسوی تعالی باشد. درمان بیماری تنها زمانی امکانپذیر است که ریشه آن شناخته شود و تا زمانی که شناسایی نشود امکان درمان آن میسر نخواهد شد هر چه درمان مؤثرتر باشد اصلاح و بهبود فرآیندها نتیجه بهتری خواهد داشت. در این راستا جهت شناسایی فاصلهها و ضعفها سازمانی شناخت وضعیت موجود همچنین تصور وضع مطلوب و آگاهی از توانمندیها و تهدیدات از الزامات ضروری است. اینکه چه فرصتها و امکانات شناختهنشدهای وجود دارند که باید در جستجوی بهرهبرداری از آنها بود؟ و یا اینکه آیا بین وضعیت موجود و مطلوب حوزه مشکلدار تفاوتی وجود دارد؟ با توجه به موارد ذکرشده در ابتدا با انجام فرایند تشخیص که مبنای برنامههای ایجاد تغییر است مشکلات و امراض سازمان شناختهشده و برنامههای تغییر مناسب جهت کاهش مشکلات و بهبود وضعیت فعلی طراحی و اجرا میگردد. (مقدم کوهی، ۱۳۸۹)
آنچه موجب پیشرفت بیشتر واحدهای کسبوکار میشود شناخت نقاط قوت و ضعف آنهاست. شناخت نقاط ضعف، خود نقطه قوت بهحساب میآید و حرکت رو به رشد را هموار میکند. آسیبشناسی از موضوعاتی است که بسیار موردتوجه مدیران قرارگرفته است و از این طریق مشکلات واحد تحت مدیریت خود را تشخیص و به اصلاح آن مبادرت میورزند. (مراد پور، ۱۳۸۹)
سازمان برای دستیابی به اهداف خود، با محیط اطرافش در تعامل است. این محیط شامل مجموعهای ناهماهنگ از سهامداران، مشتریان، رقبا، موسسههای مالی، بازارها و دولت میباشد. هرکدام از این عوامل میتواند برای سازمان تهدید یا فرصتی را به وجود آورد. بدین ترتیب، سازمان برای بقای خود، باید همواره این موارد را در نظر بگیرد. (مرادپور، ۱۳۸۹)
سازمانها نیز ممکن است مانند انسانها از بیماریهای مختلف رنجبرده و علائم آن را نشان دهند. معمولاً اینگونه بیماریها در سازمان، اغلب توسط کسانی منتقل میشوند که مهمترین تصمیمگیریها را اتخاذ میکنند و بهطور دائم یا موقت، توانایی هماهنگی با نیازهای وابسته به نقش خود را ندارند. تولیدات یک سیستم و محیط اطرافش بر یکدیگر تأثیر متقابل دارند. این تأثیرات تا جایی پیش میرود که ممکن است سازمان را به مخاطره بیندازد. درمان بیماری در یک سازمان، تنها زمانی ممکن است که ریشه آن در مرحله نخست شناختهشده باشد. گاهی فرهنگ بهعنوان مانعی برای دستیابی به حقایق موردعلاقه رهبری عمل میکند، یا موانعی به وجود میآورد که به افراد اجازه نمیدهد تا واقعیتهای محیطی را ببینند. این نوع شرایط، درزمانی که مدیران سازمان قادر به حل مشکلات تجاری نظیر از دست دادن سهم بازار، محصولات غیرقابل فروش، شرکتهای رقیب، درآمدهای ناچیز و کاهش بهرهوری نباشند، ادامه مییابد. در این میان، چون مدیران برای مشکلات راهحلی ندارند، مبادرت به سرزنش مشتریان، رقبا، دولت و شرایط سخت میکنند. چنانچه بررسیهای لازم انجام نشود، اینگونه شرایط منجر به آسیبپذیری و به دنبال آن تغییرات اساسی در سازمان میشود. این تغییرات میتواند شامل تعویض مدیریت یا ادغام با سازمانهای قویتر دیگر باشد. درنتیجه، باید اقدامات و عملکردهای گذشته را مجدداً باهدف تغییر و اصلاح رفتار افراد، افزایش منابع سرمایه و استفاده از روشهای جدید موردبررسی قرارداد.
میتوان این بیماری را معالجه کرد بهشرط اینکه با هوشیاری و بیطرفی موانع حل مشکل و علل آن را شناسایی و برطرف نمود. روشهایی برای شناخت و از بین بردن چنین معضلاتی وجود دارد. در اغلب موارد، این روشها به شناخت ماهیت مشکل کمک میکند و به مدیران آگاهی و بینش لازم را برای اقدامات اثربخش میدهد. (مرادپور، ۱۳۸۹)
سمینار برونسپاری پروژههای مرکز تحقیقات مخابرات (۱۳۸۵) در کشور ما هم مدتهاست که صحبت از برونسپاری به شکل جدی مطرحشده است. مطالعه برنامههای اخیر توسعه کشور و بهویژه برنامه چهارم توسعه نشان میدهد که دولتمردان نیز بهضرورت توجه بیشازپیش به این استراتژی واقف گردیده، چنانچه مهندس امیرحسین سعیدی نائینی رئیس سازمان نظام صنفی رایانهای کشور در سمینار برونسپاری پروژههای مرکز تحقیقات مخابرات اظهار داشت: پژوهشگاه ارتباطات و فناوری اطلاعات (مرکز تحقیقات) در راستای تحقیق برنامه چهارم توسعه کشور، بهعنوان محور هماهنگکننده عرضه تحقیقات عملی، فنی و اجتماعی در حوزههای ارتباطات و فناوری اطلاعات، محورهای مطالعات و تحقیقاتی خود را به همراه پروژههای مربوطه، برای برونسپاری تعریف و تبیین کرده است. بنا به گفته مهندس امیرحسین سعیدی نائینی در سمینار برونسپاری پروژههای مرکز تحقیقات مخابرات، در سالهای اخیر، کار بزرگی به بخش خصوصی سپرده نشده و از طرفی مطالبات شرکتها نیز پرداخت نگردیده است. وی عنوان داشت: «جای تأسف دارد که با موضوع نرمافزار و کاربرد ICT که بزرگترین عامل صرفهجویی در کشورها محسوب میشود، به این شکل رفتار میشود.» وی با اشاره به ابطال بسیاری از مناقصات بخش خصوصی که پیامدهای منفی به دنبال خواهد داشت، گفت: «مدیران دولتی باید درک صحیحی از ICT داشته باشند، چراکه فناوری اطلاعات و ارتباطات میتواند موجب تحولاتی در اقتصاد کشور شود.» این امر نشان میدهد در کشور ما نهتنها به برونسپاری فناوری اطلاعات، بلکه به فناوری اطلاعات بهعنوان یک ابزار برای ایجاد تحولات اقتصادی خیلی توجه نمیشود. (هادی زاده، ۱۳۸۹)
واقعیت این است که بررسی تجربه برونسپاری در کشور ما نشان میدهد که علیرغم دستاوردهای مثبت، متأسفانه به دلایلی در برخی موارد این امر باعث بروز مشکلات و مسائلی در سطح بنگاه و همچنین در سطح کلان کشور شده و لذا اهداف از پیش تعیینشده حاصل نگردیده است. بهطور خلاصه دلایل شکست پروژههای برونسپاری در کشور ما را میتوان تعهد نداشتن مدیریت ارشد، انتخاب نادرست فعالیتها برای برونسپاری، فقدان یک برنامه جامع و منسجم ارتباطات، دانش ضعیف در مورد متدولوژیهای برونسپاری، شکست در تشخیص ریسکهای کسبوکار، شکست در دستیابی به ارائهدهندگان خدمت که حرفهای باشند، تخصیص نیافتن مناسبترین منابع داخلی برای پروژه برونسپاری، تهیه نکردن مناسب درخواست برای پیشنهاد[۷۳]، تشخیص نادرست تأثیر تفاوتهای فرهنگی سازمانها، عدم اتخاذ یک رویکرد برد – برد در رابطه با ارائهکننده خدمت، نداشتن برنامه رسمی و مشخص نظارت، وجود محدودیتهای محیطی در رابطه با قوانین و مقررات و بهطورکلی مهیا نبودن زیرساختهای لازم دانست. (اشرف زاده،۱۳۸۴) به نقل از هادی زاده
بهبود سازمان با مرحله آسیبشناسی یعنی جمع آوری و تجزیهوتحلیل دادهها بهمنظور ارزیابی موقعیت و تعیین اهداف مناسب برای تغییر آغاز میشود. یک آسیبشناسی مناسب، به خروج از انجماد موقعیت موجود و تعیین دقیق راههای مناسب، یاری میرساند. بهبود سازمانی سپس وارد مرحله مداخله فعال میشود؛ یعنی مرحلهای که طی آن اهداف تغییر از طریق یک سلسله عملیات ویژه و متنوع انجام میگیرد. آخرین مرحله بهبود سازمانی، تقویت سازمانی است. در این مرحله، تغییرات،نظارت،تقویت و ارزیابی میشوند و انجماد مجدد انجام میگیرد.
۲-۱۵- شناسایی فرصتها، تهدیدات و شرایط محیطی از دیدگاه اسلام
با توجه به گستردگی بحث در ارتباط با موضوع به شناسایی فرصتها، تهدیدات و شرایط محیطی از دیدگاه مدیریت اسلامی بسنده مینماییم. یکی از وظایف و گامهای اصلی برنامهریزی جامع این است که در مورد تهدیدها و فرصتهایی که نیازمند عکسالعمل هستند، به سازمان هشدار دهد تا سازمان بتواند برای نشان دادن عکسالعمل مناسب، آماده شود. مسائل زیادی، ازجمله: شرایط محیطی، سیاسی، اجتماعی و اقتصادی و نیز قوانین و مقررات دولت، میتوانند فرصتها و موقعیتهای مناسبی برای سازمان ایجاد کنند، بهگونهای که ممکن است استفاده از آن فرصتها برای سازمان نقش حیاتی داشته و برای رشد و توسعه و یا ابقای سازمان ضروری باشند. همچنین سازمان همواره با تهدیدها و خطراتی روبهرو است که باید برای مقابله مناسب با آنها شیوه مناسبی اتخاذ نماید.
از امیر مؤمنان حضرت علی (ع) سؤال شد که دوراندیشی در چیست؟ آن حضرت فرمود: «أَنْ تَنْتَظِرَ فُرْصَتَکَ وَ تُعَاجِلَ مَا أَمْکَنَک»؛[۷۴] منتظر فرصت خود باشی و آنگاهکه ممکن شد، شتاب کنی.
همانطور که استفاده از فرصتهای بهدستآمده، موفقیت سازمان را در دستیابی به اهداف خود تضمین میکند، توجه نکردن به فرصتها و موقعیتهای بهدستآمده و از دست دادن آنها یا استفاده مناسب نکردن از آنها نیز موجب بروز مشکلاتی برای سازمان خواهد شد دراینباره نیز حضرت علی (ع) میفرماید: «بَادِرِ الْفُرْصَهَ قَبْلَ أَنْ تَکُونَ غُصَّه»؛[۷۵] از فرصت استفاده کن، قبل از اینکه تبدیل به غصه شود. در جریانی که از حضرت یوسف (ع) نقل شد، یک تهدید خطرناک و یک فرصت طلایی وجود داشت. خطر بزرگی که کشور مصر را تهدید میکرد، قحطی و خشکسالی هفت سال دوم بود؛ و فرصت بزرگ و موقعیت مناسبی که برای آنها وجود داشت، امکانات مناسبی چون باران فراوان و زمینهای مرغوب و قابلکشت در هفت سال اول بود. حضرت یوسف (ع) با شناخت دقیق آنها، از آن فرصت طلایی بهخوبی استفاده کرد و بهوسیله آن به مقابله مناسب با تهدید خطرناک قحطی پرداخت. (آقا پیروز و همکاران،۲۸:۱۳۸۸)
۲-۱۶- مدل SWOT بهعنوان الگوی تحقیق
شکل ۲-۲: الگوی جامع مدیریت استراتژیک
تحلیل سوات[۷۶] برای اولین بار در سال ۱۹۵۰ توسط دو فارغالتحصیل مدرسه بازرگانی هاروارد به نامهای جورج آلبرت اسمیت و رولند کریستنسن مطرح شد. در آن زمان این تحلیل ضمن کسب موفقیتهای روزافزون بهعنوان کسب ابزار مفید مدیریتی شناخته شد؛ اما شاید بیشترین موفقیت مشهود این تحلیل زمانی به دست آمد که جک ولش[۷۷] از جنرال الکتریک در سال ۱۹۸۰ از آن برای بررسی استراتژیهای جنرال الکتریک و افزایش بهرهوری سازمان خود استفاده کرد. (جان و رابینسون، ۱۳۸۸)
SWOT سرواژۀ عبارات قوتها، ضعفها، فرصتها و تهدیدات است. گام اول در مراحل برنامهریزی استراتژیک تعیین رسالت، اهداف و مأموریتهای سازمان است و پسازآن میتوان از طریق تحلیل SWOT که یکی از ابزارهای تدوین استراتژی است، برای سازمان استراتژی طراحی کرد که متناسب با محیط آن باشد. با بهره گرفتن از این تحلیل این امکان حاصل میشود که اولاً به تجزیه تحلیل محیطهای داخلی و خارجی پرداخته و ثانیاً تصمیمات استراتژیکی اتخاذ نمود که قوتهای سازمان را با فرصتهای محیطی متوازن سازد (جیمز و همکاران،۱۳۸۶)
تکنیک SWOT یکی از تکنیکهای برنامهریزی راهبردی است، لیکن با شناخته شدن سودمندی آن از دهه ۱۹۸۰ میلادی، نظریهپردازان موفق شدند تا دامنه کاربرد تکنیکهای یادشده را از قلمرو برنامهریزی مؤسسات خصوصی به قلمرو برنامهریزی و مدیریت شهری در عرصه عمومی و برنامههای دولتی و همگانی تسری بخشیده و با الزامات آن منطبق سازند. مدل SWOT یکی از ابزارهای استراتژیک تطابق نقاط قوت و ضعف درون سیستمی با فرصتها و تهدیدات برون سیستمی است. از دیدگاه این مدل یک استراتژی مناسب قوتها و فرصتها را به حداکثر و ضعفها و تهدید را به حداقل ممکن میرساند. تجزیهوتحلیل SWOT اصطلاحی است که برای شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی و فرصتها و تهدیدهای خارجی که یک شرکت، مجموعه و یا قلمرو با آن روبرو است بکار برده میشود. تجزیهوتحلیل SWOT شناسایی نظاماند عواملی است که استراتژی باید بهترین سازگاری را با آنها داشته باشد. منطق رویکرد مذکور این است که استراتژی اثربخش باید قوتها و فرصتهای سیستم را به حداکثر برساند، ضعفها و تهدیدها را به حداقل برساند. این منطق اگر درست بکار گرفته شود نتایج بسیار خوبی برای انتخاب و طراحی یک راهبرد اثربخش خواهد داشت و ازجمله متدهای کارآمد مدیریت استراتژیک بشمار خواهد آمد. (جان و رابینسون، ۱۳۸۸)
اساساً SWOT یک برنامهریزی استراتژیک است. روشSWOT (نقاط قوت، ضعف، فرصتها و تهدیدهاست) نتیجه مستقیم مدل دانشکده تجاری هاروارد و بهطور ساده ابزار بررسی قوتها و ضعفها درونسازمانی (درون ناحیهای) و فرصتها و تهدیدهای محیط برونسازمانی (برون ناحیهای) است و در مفهوم کلی، ابزاری برای بهرهبرداری در مراحل مقدماتی تصمیمگیری و پیش درآمدی در امر برنامهریزی استراتژیک در نوع کاربردی آن است. این روش در متون برنامهریزی، به صورتهای مختلف بکار برده شده است که هر یک مراحل متفاوتی را برای این روش بیان کردهاند. (جیمیز و همکاران،۱۳۸۶)
۲-۱۶-۱- ابزار تحلیل SWOT
تکنیک یا ماتریس swot که مخفف عبارت نقاط قوت، ضعف و تهدید و فرصت میباشد، گاهی نیز مدل تحلیلی tows خوانده میشود و ابزاری برای شناخت تهدیدها و فرصتهای موجود در محیط خارجی یک سیستم و بازشناسی ضعفها و قوتهای داخلی آن بهمنظور سنجش وضعیت و تدوین راهبرد برای هدایت و کنترل آن سیستم است. بهعبارتدیگر این مدل یک نوع تجزیهوتحلیل سازمانی است که به سازمانها کمک میکند تا بتوانند منابع داخلی خود را در دورههای قدرت و ضعف، تجزیهوتحلیل کرده و آنها را در سراسر محیط خارجی و در دورههای فرصت و تهدید باهم هماهنگ میکنند. درواقع این روش، بهترین استراتژی برای سازماندهی و آمایش فضاست. (مرادی مسیحی، ۱۳۸۱: ۴۰)
در تجزیهوتحلیل سوات، عوامل خارجی و داخلی موردبررسی قرار میگیرند تا فرصتها، تهدیدها، قوتها و ضعفهای سازمان در آینده شناساییشده و برای رویارویی بهتر با آنها استراتژیهای مناسب تدوین شوند. (اعرابی و همکاران، ۱۳۸۷)
نیلسون (۲۰۰۴) روش ماتریس و استراتژیهای تجزیهوتحلیل عوامل استراتژی (SWOT) یکی از مناسبترین فنون برنامهریزی و تجزیهوتحلیل استراتژی است که امروزه بهعنوان ابزاری نوین برای تحلیل عملکردها و وضعیت شکاف، مورداستفاده طراحان و ارزیابان استراتژی قرار میگیرد. (بذرافشان و احمدی، ۱۳۹۲)
بهطور اجمالی میتوان گفت این تکنیک (SWOT) ابزاری برای تحلیل وضعیت و تدوین راهبرد است و این امور از طریق، بازشناسی و طبقهبندی قوتها و ضعفهای درونی سیستم، بازشناسی و طبقهبندی فرصتها و تهدیدهای موجود در محیط خارج سیستم، تکمیل ماتریس سوات (SWOT) و تدوین راهبردهای گوناگون برای هدایت سیستم در آینده صورت میگیرد. (گلکار، ۱۳۸۴: ۴۹) از دیدگاه این مدل یک استراتژی مناسب، قوتها و فرصتها را به حداکثر و ضعفها و تهدیدها را به حداقل ممکن میرساند. برای این منظور نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهدیدها در چهار حالت کلی ST,WO,SO و WT پیوند داده میشوند و گزینههای استراتژی از بین آنها انتخاب میشوند (هریسون و کارون، ۱۳۸۲: ۱۹۲)
برای ساختن ماتریس تهدیدها، فرصتها، نقاط ضعف، نقاط قوت باید ۸ مرحله را طی کرد:
- تهیه فهرستی از فرصتهای عمدهای که در محیط خارجی سازمان وجود دارد.
- تهیه فهرستی از تهدیدات عمده موجود در محیط خارج سازمان.