میانگین موجودی کالای تکمیلی نگهداری شده(عدد)

۰

۱۰۰

تعداد دفعات تحویل در هر دوره

۱۰

۴۰

زمان صرف وقت مسئولان فروش در هر دوره(ساعت)

۳۲

۱۶۰

جدول ۲-۲ ( نمازی ، ۱۳۹۲ ، ص ۷۰ )
۲-۳-۱-۳ گام های عملی جهت پیاده سازی سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت
با توضیح کوتاهی که در بالا داده شد در اینجا مبحث را با ارائه گام های لازم جهت پیاده سازی این سیستم ، کامل می کنیم : ( بلوچر و همکاران ، ۲۰۰۸ ؛ نمازی ، ۱۳۹۲ )
هنگام اجرای این سیستم باید سعی شود کلیه هزینه های مستقیم و غیر مستقیم مربوط به اهداف هزینه مشخص شود ( اهداف هزینه ، همان هدف نهایی سیستم هزینه یابی فعالیت محور است که تعیین بهای تمام شده محصول ، خدمت ، مشتری و غیره می باشد ). هزینه های مستقیم ( مواد اولیه و کار مستقیم ) به تسهیم نیازی ندارند و مستقیما به اهداف هزینه اختصاص می یابند اما هزینه های غیر مستقیم ( سربار ) باید به دقت بررسی شوند ، می بایست این هزینه ها را از حالت هزینه های غیر مستقیم به مستقیم تبدیل نمود. باقیمانده هزینه های سربار ، که قابلیت تبدیل به هزینه های مستقیم را ندارند ، باید در نهایت به اهداف هزینه تسهیم یابند. بنابراین برای پیاده سازی سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت ابتدا باید سیستم هزینه یابی سنتی پالایش شود و در حد امکان مبلغ سربار ، با توجه به ماهیت هزینه ها نیز کاهش یابد ، سپس گام های زیر به صورت سیستماتیک دنبال شود:

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

گام اول) تعیین هزینه های مستقیم : ۱. شناسایی اهداف هزینه ۲. شناسایی هزینه های مستقیم مربوط به اهداف هزینه.
گام دوم) تخصیص هزینه منابع به فعالیت ها ( تخصیص اولیه ) : ۳. شناسایی فعالیت های مربوط ۴. شناسایی منابع مربوط به هر فعالیت ۵. شناسایی محرک هزینه منابع ( محرک هزینه معیاری است که به وسیله آن ، منابع مصرف شده بابت هر فعالیت تعیین می شود ) ۶. تخصیص هزینه های غیر مستقیم منابع به فعالیت های شناسایی شده.
[ بیشتر شرکت ها هزینه های منابع را در حساب های خاص منظور می کنند ، نمونه ای از آن ها عبارتند از حساب هایی که در برگیرنده ملزومات ، خرید ، حمل مواد ، انبارداری ، هزینه های دفتری ، مبلمان ، ساختمان ، تجهیزات ، آب و برق و گاز و حقوق و مزایای کارکنان می شود. در تجزیه و تحلیل فعالیت باید داده های متعلق به دفاتر و اسناد موجود را جمع آوری کرد و نیز با بهره گرفتن از پرسشنامه ؛ مشاهده یا مصاحبه با نیروهای ارشد یا کلیدی در هر واحد ، اقدام به جمع آوری داده های اضافی نمود.
برای کمک به تشخیص محرک فعالیت ها و بهبود مدیریت فعالیت ها معمولا آن ها به چهار دسته طبقه بندی می شوند که هزینه این فعالیت ها نیز با توجه به میزان استفاده هر محصول یا خدمت از فعالیت ها، به آن ها تخصیص می یابد. چهار طبقه فعالیت شامل موارد زیرند ( هنسن و موون^[۲۸]، ۲۰۰۶):
۱.فعالیت های سطح واحد محصول، که با هر بار انجام آن فعالیت، یک واحد محصول تولید می شود. مانند سوراخ کردن و ماشین کاری هر قطعه. هزینه این نوع فعالیت ها به طور مستقیم به واحد محصول یا خدمت مربوط تخصیص می یابد.
۲.فعالیت های سطح دسته محصول، که با هر بار انجام آن فعالیت یک دسته محصول تولید می شود. مانند آماده سازی ماشین آلات یا سفارش مجموعه ای از قطعات. هزینه های سطح دسته محصول صرف نظر از تعداد واحدهای موجود در هر دسته اغلب ثابت است.
۳.فعالیت های پشتیبانی سطح محصول، که با انجام آن محصول های مختلفی تولید می شود. این فعالیت ها بر اساس نیاز پشتیبانی انواع محصولات مختلف اجرا می شود و هزینه های آن ثابت بوده و می توان آن ها را به محصولات مختلف تخصیص داد، مانند حفظ مشخصات محصول و انجام تغییرات مهندسی
۴.فعالیت های سطح عمومی کارخانه، که فرایند عمومی تولید کارخانه را پشتیبانی می کند مانند روشنایی و نظافت کارخانه
سه دسته اول با هزینه هایی سر و کار دارند که می توان آن ها را به گونه مستقیم یا غیر مستقیم به محصولات تخصیص داد اما دسته آخر شامل هزینه هایی است که برای انواع محصولات مشترک است و تنها بر مبنای تخصیص می توان آن ها را بین محصولات تسهیم کرد.]
گام سوم) تخصیص هزینه فعالیت ها به اهداف هزینه ( تخصیص ثانویه ) : ۷. تشکیل مخزن فعالیت ( مخزن فعالیت از تجمع چند مرکز فعالیت که معمولا دارای فعالیت های همگنی هستند تشکیل می شود ) ۸. تعیین محرک هزینه مربوط به فعالیت ها ( محرک هزینه فعالیت ، چگونگی افزایش هزینه های مرتبط با اهداف هزینه را بر اثر تغییرات فعالیت ها اندازه گیری می کند ، به عبارت دیگر مصرف فعالیت ها برای دسترسی به اهداف هزینه تابع چه عواملی است؟ ) ۹. تسهیم هزینه به عنوان فعالیت به اهداف هزینه.
گام چهارم) ۱۰. محاسبه نرخ سربار هر واحد از اهداف هزینه ۱۱. محاسبه هزینه های مستقیم و غیر مستقیم ( بهای تمام شده ) اهداف هزینه.
۲-۳-۱-۴ معایب سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت
در آخر می توان گفت سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت با وجود مزایای فراوان ، دارای معایبی نیز هست که نمونه ای از آن ها در زیر ذکر شده است:

• هزینه گزاف ناشی از تعداد مراکز فعالیت و عوامل هزینه زا

• استمرار ضرورت تخصیص برخی هزینه ها بر اساس معیارهای قراردادی مبتنی بر حجم ( سنتی )

• عدم رعایت برخی از اصول پذیرفته شده حسابداری در مورد هزینه تحقیق و توسعه در قیمت تمام شده محصولات و عدم منظور نمودن هزینه استهلاک ساختمان کارخانه در بهای تمام شده محصولات

• زمان بر بودن سیستم

شاید مهمترین مانع در سر راه پیاده سازی این سیستم ، مربوط به حمایت نکردن مدیران و کارکنان سازمان از آن باشد. این سیستم نیازمند همکاری همه جانبه در تمامی سطح های سازمان ، به ویژه مدیران اجرایی ، میانی و عملیاتی است تا اطلاعات لازم را به درستی و کامل منعکس کند ، در غیر این صورت به شکست منجر خواهد شد.
۲-۳-۲ تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش^[۲۹]
پیش از آنکه بالا رفتن از نردبان موفقیت را شروع کنید، ابتدا مطمئن شوید که نردبان را به ساختمان مناسب تکیه داده اید. ( استفن کاری )
مزیت رقابتی تنها به معنی همانند یا فراتر از رقبا بودن نیست بلکه می تواند کشف نیازهای مشتریان، یک سودآوری رضایتبخش و حتی بیشتر از آن باشد، آن چنان که مرزهای بین منطقه ای و بین المللی در حال کم شدن هستند و دسترسی به انواع کالاها و خدمات رشد کرده است، مصرف کنندگان می توانند بهترین محصول یا خدمتی که خواهان آنند با یک قیمت قابل قبول به دست آورند.
۲-۳-۲-۱ زنجیره ارزش پورتر
مایکل پورتر ابزار و مفهوم زنجیره ارزش را برای نخستین بار در کتابی با عنوان مزیت رقابتی مورد بحث قرار داد. او زنجیره ارزش را در سال ۱۹۸۵ به عنوان استعاره پایه ای برای شرکت ها و ابزاری که به وسیله آن شرکت ها استراتژی هزینه- پایین یا استراتژی تمایز را ایجاد می کنند، معرفی نمود. از این جهت، این مطلب مکمل بحث مدل پنج نیرو می باشد.
پورتر شرح داد که چگونه ارزش مشتری به وسیله زنجیره ای از فعالیت ها که منتهی به محصول یا خدمت می شوند،حاصل می گردد. ارزش مشتری عبارت است از مجموعه استفاده‌هایی که مشتری از یک کالا یا خدمت دریافت می‌کند منهای هزینه‌های بدست آوردن آن، هزینه هایی که مشتریان می پردازند مقدار منابعی است که برای خرید یا نگهداری کالا و خدمات یا برای رفع نقایص تأخیرها، انتظارات، اشتباهات و مانند اینها صرف می‌شود و باعث کاهش ارزش می‌گردد.
تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش، یکی از ابزارهای تحلیل استراتژیک است که با بهره گرفتن از آن می توان مزیت رقابتی شرکت را بهتر درک کرد، نقاطی را شناسایی نمود که می توان ارزش مشتری را افزایش یا هزینه های شرکت را کاهش داد و نیز می توان حلقه های بین عرضه کنندگان، مشتریان و سایر شرکت های موجود در صنعت را بهتر درک کرد.
شناخت اجزای تولید کننده ارزش اقتصادی ومتمایز ساختن آن ها از اجزایی که از این حیث ارزش آفرین نیستند برای مدیریت حائز اهمیت است زیرا هنگامی سازمان از بازدهی بیش از متوسط برخوردار می گردد که ارزش اقتصادی ایجاد شده در آن از هزینه های ایجاد ارزش اقتصادی بیشتر باشد ( پورتر^[۳۰]، ۱۹۸۵، به نقل از رضائیان، ۱۳۸۸: ۲۶۱ ).
در زنجیره ایجاد ارزش، فراگرد تولید از مرحله تهیه مواد خام تا عرضه محصول نهایی به مشتری، مد نظر قرار می گیرد. هدف اصلی از تحلیل زنجیره تولید ارزش در سازمان این است که با صرف هزینه کمتر، ارزش بیشتری ایجاد شود و حتی الامکان نوعی ارزش افزوده به دست آید ( پورتر، ۱۹۸۵: ۳۳).