این برنامه مدیریتی توسط پیتر دراکر ارائه شد تا با بهره گرفتن از هدف‌‌های سازمان، افراد را تحریک و بدین وسیله در آنان ایجاد انگیزه کند.
تعدیل در رفتار
این برنامه مبتنی بر این اصل اساسی است که با توجه به نتایج حاصل از عملکرد کارکنان، اهمیت انواع کارهایی که فرد در سازمان انجام می‌دهد یکسان نیست.
مشارکت کارکنان
مقصود از مشارکت کارکنان، انواع روشها و فعالیت‌هایی است که در زمینه مشارکت اعضای سازمان انجام می‌گیرد. در تعریف این عبارت چنین آمده است که این امر نوعی فرایند مشارکتی است که هدف آن تشویق و ترغیب کارکنان و اعضای سازمان به دادن تعهد و مشارکت هر چه بیشتر در امر موفقیت سازمان است. پایه و اساس این اندیشه بر این منطق است که کارکنان در فرایند تصمیماتی که بر سرنوشت آنان اثر می‌گذارد، مشارکت کنند و در کار اداری و سازمانی از آزادی عمل بیشتری برخوردار شوند و در نهایت باعث افزایش بازدهی، تولید و بهره‌وری در سازمان شوند.
برنامه‌‌های مبتنی بر حقوق متغیر
اجرای برنامه‌هایی با هدف انگیزش، مشارکت کارکنان در سود، دادن پاداش و جایزه، برنامه‌‌های مبتنی بر حقوق متغیر هستند. آنچه این برنامه را از برنامه‌‌های حقوق و پاداش سنتی متمایز می‌کند، این است که شخص نه تنها حقوق و دستمزد خود را بر اساس سابقه کار یا میزان تلاش دریافت می‌کند، بلکه قسمتی از دریافتی‌‌های وی بر اساس عملکرد او و سازمان پرداخت می‌شود. بر اساس چنین برنامه‌ای میزان دریافتی، به موازات تغییر عملکرد تغییر می‌کند. با گذشت زمان، کسانی که عملکرد ضعیف دارند، دستمزد و حقوق اندکی می‌گیرند و کسانی که عملکرد بالایی دارند، شاهد افزایش دستمزد خود در مقایسه با افزایش درآمد شرکت خواهند بود.
برنامه‌‌های پرداخت بر اساس مهارت (شایستگی)
پرداخت بر اساس مهارت، شیوه دیگری از پرداخت دستمزد بر اساس نوع کار است که در آن به جای عنوان شغلی، مهارت یا شیوه انجام کار میزان حقوق افراد را تعیین می‌کند. این برنامه کارکنان را تشویق می‌کند تا مهارتهای زیادی فرا گیرند و از آنجا که افراد می‌توانند از کارهای دیگران سر در آورند و در بسیاری از امور مهارت پیدا کنند، ارتباطات آسانتر صورت خواهد گرفت. اجرای چنین برنامه‌هایی باعث می‌شود که رفتارهای ناکارآمد کاهش یابد و به ندرت امکان دارد سازمان با مواردی مواجه شود که فرد از جمله˝آن کار من نیست˝ استفاده کند و در نهایت پرداخت بر اساس مهارت، موجب بهبود عملکرد می‌شود.
برنامه‌‌های مزایای انعطاف پذیر
طرح مزایای انعطاف‌پذیر به گونه‌ای است که کارگر یا کارمند بتواند از بین مزایای موجود آنهایی را که می‌خواهد انتخاب کند. هدف این است که به هر کارگر یا کارمند فرصت داده شود با توجه به نوع نیاز و شرایط یا وضعیتی که در آن قرار گرفته است، مجموعه‌ای خاص از مزایایی را که می‌خواهد از آنها بهره‌مند شود، انتخاب کند. اگر به همه کارکنان مزایای مشابهی داده شود، در آن صورت چنین فرض می‌شود که همگی نیازهای همانندی دارند و تردیدی نیست که این فرض نمی‌تواند درست باشد. بنابراین با بهره گرفتن از مزایای انعطاف‌پذیر می‌توان مزایای حاشیه‌ای و هزینه‌‌های مربوط را به نوعی انگیرش برای کارکنان تبدیل کرد (شهرکی، ۱۳۸۹).
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))
۲-۱-۲۶- مزایای توانمندسازی منابع انسانی
از دیدگاه پیترز (۲۰۰۵):
الف) مزایای شخصی مثل کاهش ابهام و تضاد در نقش و افزایش خودکنترلی
ب) مزایای سازمانی مثل افزایش بهبود در زمینه عملکرد اقتصادی
از دیدگاه باون و لاولر(۱۹۹۲):
آنان مزایای توانمندسازی کارکنان را در سازمانهای خدماتی به شرح زیر توصیف می‌کنند:
کارکنان توانمند به نیازهای مشتریان در حین ارائه خدمات پاسخ‌‌های سرع و به موقع می‌دهند.
افراد توانا به مشتریان ناراضی در حین عودت خدمات پاسخ‌‌های سریع و بموقع می‌دهند.
کارکنان توانمند احساس بهتری نسبت به خود و شغلشان دارند.
کارکنان توانا با مشتریان با گرمی و آغوش باز ارتباط برقرار می‌کنند.
کارکنان توانمند می‌توانند منبع بزرگی از اندیشه‌‌های خدماتی باشند.
پاره‌ای از مزایای توانمندسازی کارکنان برای سازمانها عبارتند از:
خودمختاری و استقلال
غنی‌سازی مشاغل
امکان بیان تفصیلی شرح وظایف
تقویت و حمایت کارهای گروهی
ایجاد برتری در رقابت سازمانی
افزایش استقلال و قدرت تصمیم گیری
فراهم آوردن آزادی و اطلاعات لازم برای افراد
که نهایتاً این موارد منجر به توسعه سازمانی و افزایش عملکرد در رسیدن به اهداف سازمان خواهد شد (کاشانی، ۱۳۸۸).
۲-۱-۲۷- موانع و چالش‌‌های اجرای برنامه‌‌های توانمندسازی
موانع موجود در توانمندسازی کارکنان را می‌توان از سه بعد مورد بررسی قرار داد. این سه بعد، ابعاد مهم هر سازمان محسوب و شامل بعد ساختاری، بعد محیطی (زمینه‌ای) و بعد رفتاری (محتوا) می‌شوند. هر یک از این ابعاد از اجزای مختلفی تشکیل شده‌اند که می‌توان از طریق آنها سازمان را مورد بررسی قرار داد. به طور کلی، موانع و مشکلات توانمندسازی افراد از ناکارایی این سه بعد سازمانی ناشی می‌گردد که به توضیح هر یک از این اجزا می‌پردازیم (آقایار، ۱۳۸۲):
۱- موانع ساختاری توانمندسازی
منظور از ساختار، همه عناصر، شرایط فیزیکی و غیرانسانی سازمان است که با نظم و ترتیب خاصی به هم پیوسته‌اند و چارچوب یا قالب، پوسته و بدنه فیزیکی سازمان را می‌سازند. بنابراین، منابع اطلاعاتی و مادی وقتی با ترکیب خاصی در بدنه کل سازمان جریان یابند، اجزای شاخه ساختاری محسوب می‌شوند. موانع ساختاری در حقیقت عوامل غیرزنده سازمان هستند مانند قوانین دست و پاگیر سازمانی، نظام حقوق و دستمزد ناکارآمد، تجهیزات و امکانات فرسوده، ویژگیهای ساختار سازمانی (پیچیدگی، رسمیت و تمرکز)، وجود سلسله مراتب بیش از حد، نبودن ارتباطات موثر سازمانی، کنترل و نظارت شدید، شفاف نبودن اهداف سازمانی، رشد و ارتقای محدود، ناعادلانه بودن نظام پاداش، توزیع نامناسب قدرت و بوروکراسی شدید(همان منبع، ۴۶).
۲- موانع محیطی توانمندسازی
منظور از بعد یا شاخه زمینه (عوامل محیطی)، تمام شرایط و عوامل محیطی و برون سازمانی است که محیط، روشها و نظام‌‌های اصلی سازمان را تشکیل می‌دهند. شاخه زمینه از جمله مهمترین شاخه هاست و بقا و رشد سازمان به آن وابسته است. تغییرات فناورانه، رقبا، فضای درونی سازمان و محیط خانوادگی کارکنان از جمله عوامل محیطی محسوب می‌شوند و پویا نبودن محیط، ثبات و ایستایی و نبود رابطه موثر بین محیط و سازمان از جمله مهمترین عوامل محیطی می‌باشند (همان منبع، ۴۷).
۳- موانع رفتاری توانمندسازی
منظور از بعد یا شاخه محتوا، رفتار انسان و روابط انسانی سازمان است که با شکل‌‌های ارتباطی (غیررسمی) و الگوهای خاصی به هم پیوسته‌اند و محتوای اصلی سازمان را تشکیل می‌دهند. در واقع شاخه محتوا، عوامل زنده سازمان را در برمی گیرد و فرهنگ سازمانی نامطلوب، توجه نکردن به جایگاه و اهمیت نقش گروه، سبک مدیریت نامناسب، نظام انگیزش ناکارآمد، فقدان مشارکت واحدهای کاری، فقدان جو مشارکت، نبود اثربخشی دوره‌‌های آموزشی، بی توجهی به گروه های غیررسمی، ویژگیهای شخصیتی نامطلوب افراد، ناعادلانه بودن نظام پاداش و تشویق، تفویض نکردن اختیار مناسب با مسئولیت، دسترسی نداشتن به اطلاعات مرتبط با شغل، فقدان نظام ارزشیابی عملکرد مناسب و نبود تیم‌‌های کاری در سازمان، از جمله مهمترین موانع رفتاری توانمندسازی کارکنان محسوب می‌شوند (همان منبع، ۴۷).
در دسته‌بندی دیگری موانع توانمندسازی در موارد زیر خلاصه می‌شود:
ترس کارکنان: کارکنان در برابر توانمندسازی احساس رعب و وحشت دارند زیرا آنرا تهدیدی برای خود و احتمالاً افزایش وظایف کاری خود می‌بینند.
فقدان امنیت شخصی (تهدیدی برای مدیریت): مدیران به دلیل حیطه نظارت زیاد و کنترل کارکنان توانمندسازی را به عنوان تهدید قدرت و اختیار خود می‌دانند.
ساختار سازمانی: ساختار غیرمنعطف و بلند سازمانی با لایه‌‌های زیاد مدیریتی و کنترلی مانع جدی توانمندسازی محسوب می‌گردد.
نگرش‌‌های منفی مدیران در مورد زیردستان: مدیران بر اساس نظریه X مک گریگور نسبت به کارکنان دید منفی دارند و آنان را تنبل و از کار گریزان و مسئولیت گریز می‌دانند در نتیجه به توانمندسازی به دید تردید می‌نگرند.
ناامید شدن مدیریت: به دلیل زمان بر بودن ممکن است مدیریت در جریان فرایند توانمندسازی دچار یاس و ناامیدی شوند.
فقدان منابع و زمان کافی: برنامه‌‌های توانمندسازی منبع و زمان زیادی را صرف می‌کند بنابراین سازمانهای با منابع و زمان محدود نمی‌توانند این برنامه‌ها را با موفقیت اجرا نمایند.
نیاز به کنترل: برنامه‌‌های توانمندسازی نیاز به کنترل‌‌های مختلف دارد. بنابراین مدیران نیازمند کنترل بیشتر هستند و این در صورت نبودن اهرم‌‌های کنترلی مناسب در سازمان می‌تواند مانع توانمندسازی باشد (ماهنامه جهان گستر، ۱۳۹۰).
دهه ۱۹۹۰ را عصر توانمندسازی نامیده‌اند. با وجود این، شواهدی که از شکست اغلب برنامه‌‌های توانمندسازی در جهت برآورده ساختن انتظارات مدیران و کارکنان حکایت دارند، روز به روز بیشتر می‌گردند. اگرچه سازمانهای بسیاری از اجرای برنامه‌‌های توانمندسازی دچار خسران و رکود شده‌اند، ولی توانمندسازی همچنان نوشدارویی تلقی می‌شود که با وجود بدمزه بودن، درمان بسیاری از دردهای سازمان است. در حالی بسیاری از سازمانها مبادرت به اجرای آن کردند که هم در مورد آن بسیار اغراق شده بود و هم اینکه آنها بدون شناسایی و درک صحیح علل واقعی مشکلاتشان یا به اجرای سطحی و نادرست این برنامه‌ها پرداخته و یا اینکه فقط به شعار بسنده کرده بودند. در نتیجه عده‌ای با علم کردن این ضعف‌ها کل ماهیت توانمندسازی را مورد هجوم قرار دادند؛ در صورتی که آنها می‌بایست با درک صحیح مشکلات، شناخت نوع برنامه‌‌های مناسب، اجرای تدریجی آنها و شناسایی و رفع دام‌ها و موانعی که بر سر راه توانمندسازی کارکنان وجود داشت، مبادرت به اجرای آن می‌کردند (ابطحی و عابسی، ۱۳۸۶، ۲۵۲).
۲-۱-۲۸- انواع فضاهای سازمانی موثر در تغییر رفتار کارکنان
محققان، پنج نوع فضای سازمانی یا جو روانی در محیط کار را برای ترغیب یا ممانعت از پیدایش تغییر در رفتار کارکنان در سازمانها شناسایی کرده‌اند که عبارتند از:
